Леонид Гуревич,
Генеральный директор
Центра бизнес-информации,
социологических и маркетинговых исследований
BISAM Central Asia,
профессор
Чудо из чудес
Японское экономическое чудо всегда воспринималось в Казахстане как самое экзотическое, самое привлекательное и, вместе с тем, самое «далекое» среди всех национальных экономических чудес. Экономическое чудо немецкое – основательно и зримо как сам немецкий характер. У него был свой отец – Людвиг Эрхардт, была ясная, жестко структурированная программа. Чудесные прыжки из зоны отсталости на уровень развитых стран знаменитых тихоокеанских «тигров» – Южной Кореи, Сингапура, Малайзии, Тайваня, кажутся нам сложными, но вполне годными в качестве реального примера. Образами восточно-азиатских «тигров» навеян символ нашей стратегии 2030 – центрально-азиатский барс. Ну а уж китайское чудо вообще стало нам постоянным живым укором. Стенания на тему «Почему мы не пошли китайским путем?!» заканчиваются ставшей уже не смешной и банальной шуткой: «Потому, что у нас слишком мало китайцев».
На этом фоне японское экономическое чудо стоит особняком. Оно менее всего захватано руками подражателей. Однако, беру на себя ответственность утверждать, что уроки японской экономической истории, равно как и развития менеджмента, маркетинга, финансов наиболее богаты и поучительны. В том числе и не в последнюю очередь для Казахстана.
Японское чудо – самое старое. Поэтому именно оно лучше всего показывает то, что уже продемонстрировали или еще неизбежно обнаружат все «чудом выросшие» экономические модели: чудес в экономике, по крайней мере – перманентных или долговременных, не бывает. Любое кажущееся чудесным развитие неизбежно наталкивается на цикличность рыночной экономики, а национальная специфика не может оказаться выше всеобщих экономических законов и глобальных тенденций общественного развития.
Однако, ценность японского опыта состоит еще и в том, что он являет нам великолепный креатив и замечательную гибкость в поиске путей выхода из кризисных ситуаций, в исправлении допущенных ошибок. Я был в Японии дважды. В 1998г. я имел грант Института «Открытое общество» на изучение системы экономического образования в Японии и, одновременно, налаживал контакты с японскими компаниями в сфере маркетинговых исследований. Летом текущего года я знакомился с опытом менеджмента и маркетинга на японских предприятиях по специальной программе Японского Агентства Международного Сотрудничества (Japan International Cooperation Agency - JICA). Объездил 11 городов. Побывал в более, чем 30 компаниях. Не побоюсь заметить, что многие традиционно сложившиеся в нашем массовом сознании, а отчасти – и в профессиональной среде, представления о японской экономике и японском бизнесе являются упрощенными, обедненными, а нередко, неверными. Попробую сжато описать результаты наблюдений, некоторые из которых стали для меня открытиями. В какой степени описываемые моменты можно считать уроками для казахстанских экономистов и бизнесменов – судить читателю.
Уроки макроэкономики
Собственно период японского экономического чуда гораздо короче, чем мы обычно представляли. Подъем экономики при высоких (свыше 10%) темпах роста имел место в Японии начиная с завершения послевоенного восстановления и до нефтяного шока, вызванного четвертой арабо-израильской войной, т.е. с 1950 по 1973г. Быстрому и сравнительно длительному поступательному экономическому развитию способствовали как внешние факторы (американская помощь, война в Корее), так и, в еще большей степени, факторы внутренние (стремительное расширение и обновление основного капитала, высокая норма накопления, тесные связи банков с промышленностью, активная государственная поддержка приоритетных отраслей, высокая трудовая отдача работников, низкий уровень военных расходов, социально-политическая стабильность).
Предоставим читателю, если он того пожелает, искать среди перечисленных факторов параллели с Казахстаном. Нам, однако, представляются куда более важными позитивные и негативные уроки, которые дала Япония в последующие годы.
В 1973г. взрывной рост цен на нефть резко остановил рост японской экономики, а в 1975г., впервые в послевоенной истории страны, произошло абсолютное падение производства.
В этой ситуации, характерной в тот период для всего развитого капиталистического мира, Япония пострадала больше любой другой индустриально развитой страны. Но и преодолела нефтяной шок она быстрее и лучше, чем Запад. Произошло это за счет исключительно целенаправленной и последовательной политики в области энерго- и ресурсосбережения и радикальной перестройки отраслевой структуры: на первый план вышли наукоемкие отрасли. Мир тогда почти не заметил кризисных явлений в японской экономике. Зато выдающиеся успехи страны Восходящего Солнца в технологиях, в качестве товаров, в организации и культуре производства вызвали всеобщее восхищение. Футурологи единодушно заговорили о перемещении центра мирового развития из Европы и Северной Америки на Дальний Восток.
Однако, мировая эйфория «япономании», заразив самих японцев, стала причиной новых испытаний японской экономики. Для страны, для бизнесменов и потребителей, становятся характерными завышенные ожидания. Японцы уверены, что рост их экономики приобрел стабильный и необратимый характер, что стоимость японских компаний будет постоянно расти. Соответственно, возникает спекулятивный спрос на акции и земли. Сами того не замечая, японцы начинают вкладывать деньги в необоснованные ожидания.
В стране Восходящего Солнца меняется и экономическая культура. Традиционные минималисты, японцы вдруг начинают роскошествовать.
Все это привело к формированию в течение 80-х годов ХХ века так называемой «экономики мыльного пузыря». Это точное и образное определение было введено в оборот японскими экономистами и сегодня прочно вошло как в учебники, так и в повседневный лексикон. В начале 90-х годов «пузырь» лопнул. Сработали законы цикличности. Еще раз, в данном случае – на примере одной из самых успешных стран мира, была подтверждена несостоятельность подчинения реальной экономики экономике виртуальной. Недопустимость в рыночных отношениях «головокружения от успехов» - блестящий урок всем странам, испытывающим эйфорию экономического роста. Страну поразила невиданная в ее истории экономическая депрессия. Резко упала стоимость акций японских компаний. Значительно подешевела земля. Соответственно снизилась цена залогов и оказавшиеся в трудном положении банки существенно сократили объемы кредитования. Это привело к падению производства на японских предприятиях, которые всегда сильно зависели от кредитов. Резко понизилась конкурентоспособность широко известных в мире японских компаний.
В поисках дополнительных ресурсов для оживления экономической активности японские предприниматели стали переводить производство в развивающиеся страны. Это привело если не к крушению, то, по крайней мере, к деформации одной из основ японской экономической модели – знаменитой и вызывавшей восхищение всего мира системы пожизненного найма. Тем самым, оказалась подорванной отличавшая Японию система ценностей, основанная на взаимной лояльности и ответственности работодателей и работников.
И, тем не менее, к 2003г. Япония вышла из затянувшейся депрессии. В стране ясно обозначился новый экономический подъем. Опыт борьбы с кризисом стал еще одним важным уроком, который дала японская экономика миру.
Японцы вынуждены были отказаться от многих черт, «смягчавших» и гуманизировавших их экономическую систему. Как и в послевоенные годы, им вновь пришлось поучиться у Запада, главным образом – у США. Вместе с тем, наиболее привлекательные черты хозяйственной модели, касающиеся, экономической культуры, японцам удается сохранить. Не раз подтверждавший свою жизненную силу знаменитый японский принцип «взять у других стран все самое лучшее и сделать это лучшее еще немного лучше» вновь введен в действие, на сей раз в системных социально-экономических реформах.
Формат настоящей статьи не позволяет нам хотя бы бегло коснуться всех сфер реформирования. Остановимся лишь на менеджменте и маркетинге.
Уроки менеджмента
Откровенно говоря, раньше я представлял себе японский менеджмент этаким «управлением роботами». На самом деле, японский стиль управления фирмой (внутрифирменного управления) отличается от американского, европейского и постсоветского именно гуманизмом, точнее – какой-то «семейностью», «домашностью».
Чертами, составляющими гордость традиционного японского менеджмента, являются:
1.Свободное, непринужденное, открытое и доброжелательное общение между руководителями и подчиненными.
2.Постановка интересов сохранения кадров, интересов коллектива выше интересов прибыли, интересов акционеров (учредителей). Отсутствие типичного для других экономик давления акционеров в пользу быстрой прибыли любой ценой позволяет компании ориентироваться на долгосрочные результаты;
3.Высокая оценка лояльности сотрудников компании, когда важнейшим фактором, формирующим зарплату, является стаж работы.
4.Готовность сотрудников в обмен на доброжелательное и бережное отношение к ним работать сверхурочно, без отпуска или с очень коротким отпуском.
5.Обучение и повышение квалификации сотрудников, главным образом, внутри фирмы. Внефирменные формы используются крайне редко. Именно в Японии, а не в СССР, зародилось и существует по сей день наставничество.
6.Целенаправленная ротация кадров, открывающая широкие возможности для взаимозаменяемости.
7.Отсутствие жесткой регламентации обязанностей работника. Контракты (трудовые соглашения) составляются лишь в самом общем виде.
8.Отсутствие подходов «не моя работа», «Это мне не положено». Господство принципа «Умею - сделаю».
9.Трепетное отношение к качеству работы у каждого работника на каждом участке. Нет понятий «выбраковка», «процент брака». Брак в понимании традиционного японского работника вообще не должен существовать.
10.Предоставление компанией обширного пакета социальных благ работнику.
После глубокого и затяжного кризиса японский менеджмент, как и вся японская экономическая модель, перестраивается в сторону «американизации». В этой связи в традиционном японском менеджменте подвергается пересмотру, прежде всего, такая его черта, как гипертрофированное внимание к лояльности работника, слишком высокая роль фактора стажа в зарплате. На смену системе «пожизненного найма» идет практика краткосрочных контрактов. Поощряется внутрифирменная конкуренция. Однако, другие важнейшие черты японского менеджмента и дальше останутся образцами. Важно лишь их правильно применять и продумано сохранять в конкретной обстановке.
Показательно то, как японцы находят оригинальные, соответствующие национальной специфике, средства для перестройки системы менеджмента. В условиях, когда после депрессии ослабла традиционная лояльность всех работников фирмы, японские менеджеры делают упор на формирование так называемых «кадров автономного типа».
Такие работники:
- обладают уверенностью в своих силах, сильно мотивированы;
- самостоятельно меняют собственное мышление и действия;
- вовлекают в деятельность окружающих и воспитывают их;
- доводят дело до конца;
- получают результат и несут за него ответственность.
Уроки маркетинга
Если японский менеджмент заслуженно признан в мире как достойный подражания образец, то о японском маркетинге этого не скажешь. Достижения и находки японских маркетологов не вписались в экономическую классику и редко приводятся в пример. Причина тому – весьма скептическое отношение самих японцев ко многим сферам и приемам маркетинга. Долгое время японские экономисты подчеркивали как одну из национальных особенностей своих воззрений концепцию приоритета производства перед распределением. Традиционная концепция маркетинга основана на необходимости исследования потребностей перед разработкой и запуском нового продукта. Японцы же считали главными в производственно-рыночной схеме креатив разработчика и уровень исполнителей.
Недооценке маркетинга и маркетинговых исследований способствовали и некоторые объективные факторы развития и функционирования японской экономики. После второй мировой войны сначала американские оккупационные власти, а затем – японское правительство предприняло энергичные усилия для ослабления олигархических семейств, контролировавших довоенное хозяйство страны. Однако, финансово-промышленные группы, такие как Мицубиси, Мицуи, Сумитомо, Фуджи и др. сумели в значительной степени сохранить свои позиции. Произошло это за счет внедрения практики взаимного или перекрестного владения акциями, ставшей основой модели японского «корпоративного капитализма». Сегодня почти каждая крупная компания имеет доли в капиталах других, зачастую конкурирующих с ней компаний. Это ослабляет внутреннюю конкуренцию, делает ее регулируемой, зачастую превращает в партнерство. Зато для внешних конкурентов нет более трудного рынка, чем японский. Подобная ситуация, естественно, снижает потребность в некоторых направлениях традиционной маркетинговой деятельности и в маркетинговых исследованиях.
Другой «антимаркетинговый» фактор японской экономики – исключительно высокая лояльность потребителей, клиентов и партнеров.
Все эти устои, однако, подверглись серьезной деформации в период последней депрессии. И японцы быстро повернулись лицом к маркетингу и маркетинговым исследованиям. При этом они сделали ставку на самое перспективное направление – клиенто-ориентированный маркетинг.
На меня произвели очень сильное впечатление созданные японскими компаниями системы удовлетворения клиентов, включающие соответствующие маркетинговые исследования.
Один из расхожих мифов о японском характере гласит, что японец никогда не говорит «нет». Не берусь судить, в какой мере это касается всех сфер японского быта, но в отношениях с покупателями и клиентами подобный принцип проводится безукоризненно. Вот некоторые примеры. Клиент пришел в фитнес-клуб за час до открытия. Сотрудники только поблагодарят его за это и постараются чем-то занять. Посетитель ресторана поинтересовался блюдом, которого нет в меню. Официант ответит, что посоветуется с поваром и они постараются что-нибудь придумать. Купаясь в гостиничном бассейне, человек потерял глазную линзу. Сотрудники бассейна немедленно ныряют на поиски, хотя шансов найти в воде подобный предмет практически нет.
В условиях растущей и модифицирующейся конкуренции японский бизнес сделал ставку на систематический, повседневный и исключительно скрупулезный сбор маркетинговой информации. В этой работе участвуют все сотрудники фирмы, так или иначе общающиеся с покупателями или клиентами. Привлекаются и дополнительные силы.
У касс крупных японских магазинов всегда незаметно присутствуют подрабатывающие студенты, фиксирующие по специальной методике пол и возраст покупателей, а также их высказывания относительно сделанных и не сделанных покупок.
Если клиент гостиницы мимоходом спросил носильщика, не слышал ли тот, как сыграла такая-то футбольная команда, носильщик немедленно должен сообщить для внесения в базу данных, что такой-то клиент болеет за такой-то клуб.
Японцы уверено вырвались в лидеры по методикам CRM (Consumer/Client Relation Management). В то же время, наученные негативным опытом прошлых лет, японские компании преодолели былое скептическое отношение к специальным и комплексным маркетинговым исследованиям.
